L’importanza di definire una strada italiana, in alternativa ai modelli d’impresa stranieri. Sarebbe bello... anche per un comparto come quello cartotecnico, afflitto da problemi dimensionali e di adeguamento strutturale. Ecco l’analisi, le proposte operative e le provocazioni intelligenti di un imprenditore del settore, Piero Capodieci.
Luciana Guidotti
Abbandonata una volta tanto la veste istituzionale di presidente Conai, Piero Capodieci, è intervenuto, da imprenditore (è tra l’altro presidente della G.P.P. SpA), all’ultima assemblea Gifasp (Gruppo Italiano Fabbricanti Astucci Pieghevoli). E dopo aver presentato il quadro delle nuove relazioni che dominano il mondo industriale nel suo complesso, ha concluso il suo discorso dichiarando provocatoriamente di aver messo a punto un modello di aggregazione delle imprese, in grado di dare soluzione ai problemi dimensionali, di adeguamento strutturale, nonché di avvicendamento generazionale che affliggono il comparto. Ma ha fatto anche di più: ha invitando chi fosse interessato, a un confronto diretto in altra sede.
Tra i tanti inviti rivolti al pubblico, quello di non tralasciare alcuna possibilità di aggiornamento e approfondimento, «perché le grandi teorie messe a punto dagli esperti costituiscono una fonte inesauribile di idee, che possono essere personalizzate, “addomesticandole” e interpretandole sulla base delle necessità contingenti. Perché se è vero che molte scelte vengono fatte in modo istintivo con esiti positivi, è altresì vero che l’efficienza raddoppia se vengono studiati e messi in campo modelli di gestione definiti e riconosciutii».
Come conseguenza, Capodieci ha richiamato i colleghi imprenditori «a uno scambio maggiore di informazioni, capace di guidare cambiamenti di rotta significativi e consapevoli, ovvero di definire un “modus operandi italiano” di maggiore efficienza, alternativo a modelli di importazione, poco adatti alla realtà frammentata e complessa del settore cartotecnico nazionale».
Pensiero positivo
Riallacciandosi alle osservazioni emerse nel corso dei lavori, Capodieci ha esordito dichiarandosi convinto che nel complesso, l’industria cartotecnica italiana ha dimostrato, a dispetto dei tanti e troppi problemi, di essere tutt’altro che in disarmo e che, anzi, con genuino vitalismo, tra imprecazioni a mezza bocca e buoni proponimenti, si muove per riaffermare il proprio ruolo di “generatrice di valore” e di elemento di congiunzione insostituibile tra fornitori di materie prime e utilizzatori.
«Il 2001 sarà ricordato come un anno di svolta anche perché il settore cartotecnico italiano ha raggiunto un livello di consapevolezza e di “vision” adatto alla realtà che sta cambiando».
E a questo assunto di base si collegano gli obiettivi della sua relazione:
- proporre spunti di riflessione su due temi di grande attualità e sui loro significati traslati (New economy, Net economy);
- comprendere i possibili scenari futuri del settore;
- lanciare una proposta operativa, in grado di modificare la sostanza del comparto.
Dalla E-conomia alla @-conomia
Secondo Capodieci, la vera rivoluzione in atto nel mondo industriale non è quella di Internet, ma quella “digitale”, che ha modificato la struttura economica e la realtà di tutti i settori, compreso quello cartotecnico.
Ma perché digitale, e non “internettiana”?
«Dati, immagini fisse o in movimento, suoni sono tutti diventati dei “numeri”, dei “bit” e possono essere trattati tecnologicamente come tali. Ogni tipo di informazione viene veicolata attraverso gli stessi canali, tra i quali si è creata una vera e propria rete di connessioni».
Emerge però anche una seconda domanda: “Perché si parla di rivoluzione, anziché di semplice evoluzione?”. Ricorda Capodieci che le rivoluzioni, in generale, si caratterizzano per una drastica riduzione dei vincoli o un aumento dei gradi di libertà, e gli esempi riportati in questo senso, sono semplici ma illuminanti (figura 1): se la ruota ha aumentato la mobilità fisica dei beni, la stampa ha consentito la libera circolazione delle idee e la macchina a vapore la mobilità dell’energia. E analogamente, oggi, la rivoluzione digitale consente la completa mobilità delle informazioni, liberandole dai vincoli del passato.
Secondo l’imprenditore non è quindi corretto parlare di “new” o “old” economy: è invece necessario ragionare di economia che si trasforma, all’indomani di un cambiamento globale, basato su mezzi diversi - come l’elettronica appunto - che ne hanno permeato la mutazione.
Altro, ancora, è parlare di “net-economy”, ovvero di quel complesso processo di scambi avviato in rete, che ha contribuito a creare uno specifico indotto, al pari di quanto fatto nell’800 dalla ferrovia, che ha cambiato drasticamente il sistema globale dei processi di produzione, distribuzione e vendita.
Alla luce di queste considerzioni, sembra quindi ormai superato parlare di “new” e “old” economy, dato che tutta l’economia, anche quella vecchia, viene trasformata in modo straordinario dalle nuove tecnologie. Rimane comunque fondamentale capire a fondo i processi, per non rischiare di “perdere il treno”. Ecco perché, in una sorta di divertissment, Capodieci conia un neologismo suggestivo: una “Now” economy, dove now sta per New Opportunities Worldwide (nuove opportunità in tutto il mondo), dove il mondo è da immaginare come un grandissimo palcoscenico, risultato di una fitta rete di relazioni positive, e non solo come uno scenario “globalizzato” di minacce e pericoli (figura 2).
Come è cambiato il modo di “fare economia”?
Riprendendo alcuni concetti espressi dall’economista Richard Norman, Capodieci fa riferimento alla riduzione progressiva dei vincoli di ogni genere.
«Transazioni bancarie e azionarie possibili 24 ore su 24, immagini in diretta e in tempo reale da tutto il mondo, perfino ogni limite di spazio è venuto meno. Per non parlare della produzione - di informazioni o di beni che dir si voglia - che si è spostata “sempre più in là”, accentrandosi magari in “altrove” lontano, da cui poi i prodotti vengono smistati in tutto il mondo. In questo modo, gli attori della complessa rete mondiale di business sono più liberi di agire, rispetto al passato».
A fronte di una maggiore libertà di azione, il fattore critico di successo rimane, comunque, ancora oggi, la capacità di raggiungere il massimo livello di soddisfazione del cliente. E la necessità di affinare alcune capacità, come quella di identificare, acquisire e mantenere i clienti più profittevoli, si fa sempre più pressante (figura 3).
Dal prodotto/mercato alla customer base
«Con questo - tiene a precisare Capodieci - non abbiamo certo scoperto come si suol dire - “l’acqua calda”. Già i nostri nonni sapevano che il cliente “che paga” e che “paga bene” deve essere apprezzato e tenuto in massimo conto; la vera novità risiede in un nuovo tipo di consapevolezza, che consente di passare da una logica di prodotto/mercato (o di area di business) alla gestione di una base clienti, da considerarsi non più come semplici destinatari di un prodotto, ma come “fornitori di idee”, ovvero veri e propri collaboratori in un processo comune di crescita».
In altre parole, questo significa ragionare avendo in mente non più solo il processo, il prodotto o il mercato in senso astratto e indistinto, ma l’esigenza di personalizzare al massimo l’offerta, tagliandola sulle esigenze di una base ampia di clienti, attraverso segmentazioni e aggregazioni raffinate.
È in questo senso che va interpretata la dinamica generale, a fronte di fattori arcinoti come l’estrema competitività, il surplus di offerta sulla domanda, la globalizzazione, la trasparenza dei prodotti e dei servizi, la necessità di una selezione accurata e intelligente delle informazioni, così da creare “vera” informazione e non un ammasso di nozioni indistinte e poco comprensibili.
Seguendo il filo suggestivo della propria “filosofia”, Capodieci avverte di come lo «sviluppo attuale dimostri, nei fatti, che l’industria ha superato alcuni dualismi storici, e che dal paradigma “dell’oppure” si è passati a quello dell’”e”: qualità e quantità vengono equiparate, le soluzioni devono essere studiate per il mercato globale ma adattarsi anche a quello locale... In questo caso, la rivoluzione digitale riduce le barriere di accesso, perché permette di ottenere e dare informazioni sui propri prodotti in tempo reale in tutto il mondo, raggiungendo economie di scala (anche grazie a un investimento iniziale significativo in infrastrutture di tipo “software”).
È proprio sulla corretta gestione di questi nuovi strumenti (e fenomeni) che si gioca la competitività del futuro». Del resto, già nel 1937, Ronald Coese nel suo “The Firm, the Market, the Law” (University Of Chicago, Press), aveva analizzato un fattore critico come quello rappresentato dai costi di transazione (figura 4), anche se è chiara la necessità di rileggere certe affermazioni, alla luce delle nuove realtà. È evidente che, nell’immediato, ci sarà una riduzione dei costi di transazione (sono destinati a scomparire i broker, gli intermediari o, più semplicemente, quei reparti delle singole aziende che hanno a che fare con la raccolta e il trasferimento delle informazioni, nell’ambito della transazione tra venditore e cliente). Da qui deriva la necessità, comune a tutte le aziende, di un maggior confronto interno, teso allo scambio completo di informazioni (su clienti e fornitori, prodotti e clienti, sulla contrattazione e sui processi decisionali) ma anche di un confronto diretto con la rivoluzione digitale.
I bisogni delle nuove comunità
La rivoluzione digitale non si applica, ovviamente, solo alle aziende che operano sul Web ma a tutte quelle che “eseguono transazioni” (figura 5).
Ma quali sono gli altri aspetti indotti e meno banali della nuova economia?
«Le aspettative dei clienti sono cambiate drasticamente: nel momento in cui esiste un mezzo “veloce”, le aspettative si sviluppano in modo coerente con il mezzo a disposizione. Il che significa che è necessario aumentare la velocità di transazione, utilizzando correttamente i mezzi, ma soprattutto modificando le modalità di gestione delle relazioni all’interno dell’azienda stessa».
È vero che in base alle nuove logiche di gestione della base clienti, alcuni di essi diventano giocoforza “più uguali di altri”, anche se esprimono magari maggiori bisogni. D’altronde, per i produttori, la nuova frontiera è la creazione inevitabile di nuove comunità, ovvero di basi allargate ma omogenee di persone (clienti), che condividano certezze e valori, oltre che bisogni».
E sempre riprendendo alcune tesi di Richard Norman, Capodieci suggerisce però di lavorare attentamente per equilibrare le vecchie conoscenze con le nuove.
«Nel corso del tempo, infatti siamo passati attraverso diverse fasi:
- una fase “industriale”, in cui la competenza critica si giocava sulla capacità di produrre e il cliente era visto come il destinatario di un bene;
- una fase in cui la competenza critica si giocava sulla capacità di stabilire relazioni con il cliente, e quest’ultimo era visto come una fonte di informazioni;
- la fase attuale, in cui la competenza critica è relativa all’organizzazione e alla “creazione del valore”.
In questo contesto il cliente diventa un vero “co-produttore”, il che rende tra l’altro necessaria un’attenta lettura delle dinamiche concorrenziali allargate, per individuare le opportunità di “reframing”, ovvero di riconfigurazione delle attività (figura 6). Le aziende sono chiamate a mettere in campo la capacità di rifare alleanze, con attori diverse e in varie forme, modificando al contempo il proprio sistema produttivo e il modello di business.
E la cartotecnica? Le idee non mancano
Dal suo osservatorio personale, Capodieci afferma che il comparto cartotecnico italiano è entrato per qualche verso in quest’ultima fase ma che, ancora, non è in grado di gestirla nella sua completezza: manca una gestione sistematica dei dati dei clienti, dei costi dei clienti interni, che permetta di fare un’analisi effettiva e precisa delle nuove comunità allargate.
«In questo contesto spiccano però alcuni fenomeni interessanti, come le operazioni di acquisizioni e alleanze che hanno coinvolto alcune aziende del settore (Ndr. Giustini e Sacchetti) e che, dopo un’analisi della base clienti, hanno modificato le proprie modalità di presenza sul mercato. E in modo intelligente sembra, perché si sono anzitutto poste una domanda fondamentale, ovvero “cosa possiamo vendere ai nostri clienti?”. In ultima analisi, sono state in grado di non perdere la loro vera “ricchezza”, ovvero la relazione con il cliente al quale, grazie alla rete rinnovata di partnership, proporre un completamento dell’offerta. Allo stesso tempo sono riuscite nell’intento di creare un mercato, che prima non c’era, aumentando in contemporanea il valore del proprio marchio».
In quest’opera di riconfigurazione complessiva del business, sarà dunque importante guardare ai clienti in modo diverso, magari puntando a trasferire loro alcune funzioni, così da abbassare i costi interni e di negoziazione (Ikea, co-producer per eccellenza, rappresenta un esempio pratico del successo di questa filosofia: “Io produco, tu, consumatore, provvedi al montaggio”).
Ma anche riconsiderando i termini della questione, rimane innegabile la forza propulsiva dell’innovazione tecnologica, con un accento ulteriore: non rinunciare alla “velocità” per sfruttare eventuali rendite di posizione. In altri termini, non bisogna temere la “cannibalizzazione” dei propri mercati, ma è necessario agire prontamente per proporre sempre nuove soluzioni, così che i competitor si trovino in difficoltà a garantire benefici analoghi (in fatto di nuovi prodotti o servizi) ai clienti.
Nuove connessioni cercasi
Avere la volontà di modificare l’organizzazione in funzione del cliente rappresenta solo una delle tappe della riconfigurazione del business, che deve comunque passare attraverso altre abilità, come la cessione “gratuita” delle informazioni a una base/clienti sempre più ampia (“Follow the Free, insegna a questo proposito la net-economy”) e la volontà di strutturare ogni transazione come una joint venture.
Non va dimenticata, al contempo, la ridefinzione delle relazioni interne all’azienda stessa. Gli imprenditori, secondo Capodieci, devono infatti riuscire a “limitare” i vincoli di possibili scelte future e a gestire l’innovazione come un portfolio di opzioni, perché «Noi siamo in genere portati a considerare gli investimenti come un fattore di sviluppo e, di fatto lo sono; tuttavia, essi rappresentano al contempo una sorta di freno; nel momento in cui si fa un investimento, in realtà si precludono ulteriori opzioni. Ecco perché, in una situazione di evoluzione, l’attenzione alle scelte e alla possibilità di cambiare, senza farsi intrappolare nella logica dei costi sostenuti, diventa vitale per il futuro».
La generazione di nuovi modelli di business deve andare di pari passo con la capacità di “imporla”, per così dire, all’esterno. E questo può valere per tutte le tipologie di aziende, comprese le cartotecniche.
A questo scopo, le domande cruciali sembra essere due: “Qual è la complessità del mio prodotto e come viene valutato, in termini di criticità, dal cliente?”.
Illuminanti, in questo senso, alcune matrici presentate da Capodieci, frutto di una segmentazione che l’imprenditore ha adottato prima in Rochette Cartotec dal 1991 e poi in GPP, e che esemplificano i termini di posizionamento, vulnerabilità dei prodotti, e quant’altro.
Se si esamina la figura 7, alcuni prodotti cartotecnici - quelli per il settore cosmetico e per una parte dell’alimentare (dolci e cioccolato) - risultano altamente differenziati e vengono quindi considerati molto “critici” dal cliente.
Nel quadrante sottostante, emergono dei business bloccati, che però possono nascondere aree di premium price, tipicamente le confezioni per l’industria farmaceutica. In questo caso, le cartotecniche hanno dovuto assumere un habitus mentale di piena assonanza con quello dei propri clienti che producono medicinali, arrivando, ad esempio, a garantire il non frammischiamento dei prodotti. In un business basato dunque sulle “rassicurazioni reciproche”, il premium price viene facilmente accordato, in virtù di una “vera o supposta” criticità superiore del prodotto.
La terza è l’area dei confezioni destinate al settore del tabacco e della detergenza: prodotti che si possono considerare strutturalmente più “difesi”, in virtù di barriere tecnologiche e finanziarie, ma spesso i clienti non sono disposti a riconoscerne la criticità, perché li considerano banali.
E la quarta area? È quella destinata ai prodotti differenziati, realizzati con buone economie di scala, dove non sembra possibile collocare alcun prodotto cartotecnico.
Lunga vita al comparto
Dall’analisi di questi posizionamenti deriva la possibilità di ragionare sul significato di partnership (con il cliente), anche nel comparto preso in esame (figura 8).
Per prima cosa bisogna porsi una domanda: “Per quale ragione un cliente dovrebbe avviare con un fornitore una partnership, in un certo senso, equilibrata?”. In questo senso, per avviare processi di partnership duraturi e profittevoli, il comparto cartotecnico dovrà riconsiderare la possibilità di una maggiore concentrazione del settore, o dovrà riuscire a far riconoscere la criticità dei propri prodotti. Altrimenti, il cliente, come accade, sarà portato a scegliere il fornitore in grado di offrire maggiori garanzie, in fatto di stabilità e dimensioni, ma soprattutto “prezzo”.
E allora, alla luce di queste considerazioni, quali sono le opportunità da cogliere? Capodieci richiama i colleghi a un ulteriore sforzo di consapevolezza.
«È possibile usare la base dei clienti, ovvero le nostre conoscenze dirette e le nostre relazioni con loro, per farne qualcosa di più? Innanzitutto, è necessario scegliere il cliente più profittevole, come detto all’inizio, e per verificare se è vero che vale di più, è utile operare una classificazione basata su due variabili: contribuzione al margine e costo indiretto del cliente».
Ci sono infatti clienti che “costano” molto, in fatto di relazioni, gestione amministrativa e di magazzino, fatturazione... «Il problema vero è che nelle nostre aziende non abbiamo ancora messo in pratica la procedura dell’activity best costs, che consente di identificare l’attività che genera il costo, da cui si possono far derivare scelte ragionate e diverse caso per caso».
Appare quindi quanto mai prioritario accelerare i processi organizzativi di settore, anche perché se il comparto fallisse questo obiettivo, secondo Capodieci, “potrebbe vivere bene ancora solo per pochi anni”.
Una proposta di lavoro
Il lungo esercizio praticato nell’immaginare scenari e meccanismi aggregativi del settore, ha portato Capodieci all’elaborazione di un modello che - almeno sulla carta - sembra dare soluzione ai punti più dolenti che gravano sul mondo della cartotecnica italiano (ruolo dell’imprenditoria, barriere, riduzione del capitale investito, virtuosismi, cash flow disponibile, servizio al cliente).
«Sembra perfetto» afferma senza falsa modestia il suo estensore, tanto da fargli superare ogni remora e arrivare a proporre “in diretta” ai colleghi cartotecnici presenti all’assemblea del Gifasp un incontro per discuterlo in dettaglio. «Si tratta di un modello che consente di crescere in dimensione, riducendo gli investimenti, di aumentare la redditività rimanendo imprenditori in casa propria, anche se in una casa “leggermente” diversa”. Uovo di Colombo, dunque? Ma, se l’intento è quello di accelerare i processi di aggregazione, gli unici in grado di assicurare un avvenire duraturo al settore, perché non rischiare? Ai posteri l’ardua sentenza. |  | To be or not to be (still here)
The importance of finding an Italian way, as an alternative to foreign business models. It’d be great... even in an industry such as that of paper converting, afflicted by problems of size and restructuring. Here’s an analysis, some suggestions about how to act and some intelligent provocations from an entrepreneur in this sector, Piero Capodieci.
For once putting aside his role of Conai chairman, Piero Capodieci, took part in the recent general meeting of Gifasp (Italian Group of Folding Carton Manufacturers) in the guise of businessman (he’s also chairman of G.P.P. SpA, after all). Having presented the overall picture of the new relations dominating the industrial world as a whole, he concluded his speech with a provocation: stating he’d developed a model for the aggregation of businesses, capable of providing the solution to problems of size, restructuring and changes in generation that currently afflict the industry. But he didn’t stop there: he invited anyone who was interested to a direct meeting at a different venue. Among the many exhortations for the public was that of never neglecting any possibility of updating and of closer examination, because “the great theories developed by the experts are an inexhaustible source of ideas, ideas that can be personalised, by “taming” and interpreting them to suit contingent needs. While it may be true that many choices are made instinctively and successfully, it’s equally true that efficiency doubles if clearly defined and known management models are studied and adopted”. As a result, Capodieci urged his business colleagues “to favour a greater exchange of information, capable of guiding meaningful and informed changes in direction, i.e., to come up with a more effective “Italian modus operandi “, as an alternative to imported models, not particularly suited to the fragmented and complex nature of the Italian paper converting industry”.
Positive thought
Picking up on the observations made during the day’s work, Capodieci started off by stating that he was fully convinced that, overall, the Italian paper converting industry has proved itself to be anything but helpless, despite the many, huge problems it faces, and that, with a genuine will to survive, amidst half-hearted imprecations and good intentions, it’s taking the necessary steps to reaffirm its role as “generatrix of value” and an irreplaceable link between the suppliers of raw materials and users.
“The year 2001 will go down as a year of change, also because the Italian paper converting industry has now reached a level of awareness and “vision” suited to reality, marked by change”.
This was the basic assumption from which came all the objectives of his speech:
- to offer opportunities for reflection on two very topical themes and their translated meanings (New Economy, Net Economy);
- to be aware of the possible future scenarios for the industry;
- to launch a new way of doing business, capable of changing the substance of the industry.
From E-conomy to -conomy
According to Capodieci, the real revolution at the moment in the world of industry isn’t that of the Internet, but the “digital” revolution, which has modified the economic structure and the nature of many sectors, including the paper converting industry.
But why digital, and not “internettian”?
“Data, still or moving images and sounds have all become “numbers” and “bits” and can be treated technologically as such. All forms of information can now be carried along the same channels, with a proper network of links being created between them”.
However, another question emerges: “Why speak of revolution, rather than just simple evolution?”. Here Capodieci reminds one that revolutions, in general, have the distinguishing characteristic of creating a drastic reduction in restraints or an increase in levels of freedom, and the examples given to back this up are quite simple, but equally enlightening (figure 1): if the wheel, for instance, increased the physical mobility of goods and the press allowed free circulation of ideas, the steam engine permitted the mobility of energy. And, likewise, the digital revolution today allows for complete freedom of information, releasing it from the binds of the past.
According to this entrepreneur, therefore, it’s not right to use the terms “new” or “old” economy: one should talk of the economy that’s evolving instead, in the wake of a global change and based on different means - such as electronics - that have brought about this mutation.
It’s a completely different matter to talk about the “net-economy”, i.e., that complex process of trading on-line that has contributed to creating a specific linked industry, just as happened in the 1800s with the railways, which drastically changed the global system of production, distribution and sale processes.
In view of these considerations, it would thus seem outmoded to talk of “new” and “old” economy, given that all the economy, even the old one, is being incredibly transformed by the new technologies. However, it’s still essential that one should understand the processes in order not to risk “missing the train”.
And that’s why, as a sort of entertainment, Capodieci coins a new, enticing phrase: a “now” economy, where “now” stands for New Opportunities Worldwide. In other word, one should imagine the world as a huge stage, the result of a thick network of positive relations and not just as a “globalised” scenario of threats and dangers (figure 2).
So how has “doing business” changed?
Picking up on a few concepts used by the economist Richard Norman, Capodieci refers to the progressive reduction in all kinds of restraints.
“Bank and share transactions 24-hours-a-day, direct real-time images around the globe, every limit of space has been cut. Not to mention production - of information or goods of whatever nature - which is constantly “always further afield”, centred perhaps in a distant “elsewhere”, from where the products are distributed throughout the world. This way, the figures in the complex global business network are freer to act than in the past”.
In the face of this greater freedom to act, the critical factor for success still remains, even now, one’s ability to attain max customer satisfaction. And the need to improve on a few essential skills, such as that of identifying, acquiring and keeping the most profitable customers, now becomes even more urgent (figure 3).
From the product/market to the customer base
“With this - points out Capodieci - we certainly haven’t discovered, as the saying goes, “anything new”. Our grandfathers already knew that the customer “who pays” and who “pays well” should be appreciated and afforded special treatment. The real novelty now is a new type of awareness, letting one pass from a logic of product/market (or area of business) to the management of a customer base, no longer to be seen as the mere end users of a product, but as “suppliers of ideas”, i.e., real collaborators in a common process of growth”.
In other words, this means planning with not just the process, the product or the market as an abstract, indefinite thing in mind, but taking into account the need to personalise the offer to the max, tailoring it to suit the needs of a wide customer base via clever segmentation and aggregation.
This is how the general dynamics should be interpreted, in the face of those well-known factors such as fierce competition, a surplus of supply over demand, globalisation, the transparency of products and services, the need for careful and intelligent selection of information, in order to create “real” information and not just a mass of indistinct and hardly comprehensible notions.
Following the enticing thread of his own “philosophy”, Capodieci warns that “current development shows, in fact, that industry has got over a few historic rivalries, and that it has gone from the paradigm of “or” to that of “and”: quality and quantity are now on an equal standing, solutions must be developed for the global market, but must also be suitable for the local market too... In this case, the digital revolution cuts down the access barriers, as its lets one get and give out information on one’s own products in real time throughout the world, achieving economies of scale (thanks also to substantial initial investment in “software” infrastructures).
The competitiveness of the future lies in the correct management of these new tools (and phenomena)”. Then again, way back in 1937, Ronald Coese had already analysed a critical factor such as that represented by transaction costs (figure 4) in his “The Firm, the Market, the Law” (University Of Chicago, Press), even though some of the statements need to be re-interpreted in the light of new circumstances.
It’s clear that, in the immediate future, there will be a reduction in transaction costs (for instance, brokers, intermediaries or, more simply, those divisions in individual firms that are concerned with collecting and transferring information in terms of the transaction between vendor and customer, these are all destined to disappear in the near future). Hence the need - shared by all firms - for greater internal encounters, aimed at complete exchange of data (on customers and suppliers, products and customers, on negotiations and decision-making processes), but also direct comparison with the digital revolution.
The needs of the new communities
Of course, the digital revolution doesn’t just apply to companies operating on the Web, but to all those who “make deals” (figure 5).
But what are the other linked, less obvious aspects of the new economy?
“Customer expectations have changed beyond recognition: since there is now a “fast” means, expectations are growing in a coherent fashion with the means available. This means that transaction times must be speeded up, using the means correctly, but especially modifying the methods of managing relations within the firm itself”.
It’s true that, on the basis of the new customer base management styles, some of these are becoming unavoidably “more equal than others”, even if there are perhaps greater needs. Then again, for the producers, the new frontier is the inevitable creation of new communities, i.e., enlarged but homogeneous bases of people (customers), sharing the same beliefs and values, as well as needs”.
Again drawing on the work of Richard Norman, Capodieci suggests working carefully to balance the old knowledge with the new.
“Indeed, over the course of time, we’ve passed through different stages:
- an “industrial” stage, where the critical competence lay in one’s ability to produce and the customer was seen as the end user of a good;
- a stage where the critical competence lay in one’s ability to set up relations with the customer, the latter being seen as a source of information;
- the current stage, where the critical competence lies in one’s ability to organise and the “creation of value”.
In this context, the customer becomes a proper “co-producer”, which calls for careful reading of the extended dynamics of competition, to identify opportunities for “reframing”, i.e., the reconfiguration of one’s business (figure 6). Firms are now called on to use all their skills in building new alliances, with different actors and in different forms, also changing their production system and business model at the same time.
And the paper converting industry? There’s no shortage of ideas
From his own viewpoint, Capodieci states that the Italian paper converting industry has, to some extent, entered this last stage, but isn’t yet capable of managing it completely: there isn’t the systematic management of customer data, of internal customer costs to let one make an effective, precise analysis of the new enlarged communities.
“However there are a few interesting phenomena here, such as the operations of acquisition and alliances that have involved a few firms in this sector (Ed.: Giustini and Sacchetti) and that, after an analysis of the customer base, have changed the way they are present on the market. And very cleverly, it would appear, as they’ve asked themselves a fundamental question: “what can we sell to our customers?”. At the end of the day, they’ve managed to avoid losing their real “richness”, i.e., the relationship with their customers that, thanks to a renewed network of partnerships, is the object of a process of completion of the supply. At the same time, they’ve also succeeded in their intention to create a market, one that didn’t exist before, simultaneously increasing the value of their own brand”.
In this complex reframing of the business, however, it is important to view customers from a different perspective, perhaps by aiming to transfer certain functions to them, thus lowering internal and negotiation costs (Ikea, co-producer par excellence, represents a practical example of the success of this philosophy: “I produce; you, the consumer, assemble”).
But even when one reconsiders the terms of the question, the driving force of technological innovation still remains undeniable, but with an extra accent: not to give up “speed” to exploit possible gains in position. In other words, one shouldn’t fear the “cannibalisation” of one’s own markets, but it’s necessary to act quickly to propose new solutions all the time, so the competitors find themselves in difficulty in guaranteeing customers similar benefits (in terms of new products or services).
New connections wanted
To have the will to change the organisation to suit the customer is just one of the steps in business reframing, which must, in any case, affect other skills, such as ever greater “free” transfer of information to a base/customers (“Follow the Free, so the net-economy teaches us”) and the will to structure every transaction like a joint venture.
At the same time, one mustn’t forget the redefinition of relations within the company itself. Businessmen, according to Capodieci, must somehow manage to “limit” the restraints on potential future choices and manage innovation as an options portfolio, because “We’re generally led to considering investments as a development factor and, in fact, this is true; even so, they are also a sort of brake at the same time. When one makes an investment, in reality one blocks further options. This is why, in a situation of evolution, care in making choices and allowing for possible changes, without getting trapped in the logic of incurred costs, become vital for the future”.
The generation of new business models must go hand-in-hand with the ability to “impose them”, as it were, outside. And this can be valid for all types of firm, including paper converters.
To this end, the crucial questions seem to be two: “What’s the complexity of my product and how does the customer view it in terms of critical importance?”
Some case histories presented by Capodieci are very enlightening here, the result of segmentation adopted by the businessman first in Rochette Cartotec and then in GPP since 1991, which exemplify the terms of positioning, product vulnerability and more besides.
If one looks at figure 7, a few converted paper products - those for the cosmetics sector and a part of the food industry (cakes and chocolate) - are highly differentiated and are thus considered very “critical” by the customer.
Then, in the box below, one finds certain blocked businesses, though these may well hide areas of premium price, such as the packs used for the pharmaceutical industry.
In this case, the paper converters have had to assume a mental habit of being fully in harmony with their customers who produce medicines, to the point that they guarantee there is no risk of the products becoming mixed up, for instance. In a business based on “reciprocal reassurance”, the premium price is easily accepted, by virtue of the product’s “real or supposed” higher level of critical importance.
The third is the area of packs for the tobacco and detergents sectors: products that can be considered structurally more “protected”, by virtue of technological and financial barriers, though customers are often not willing to recognise their critical nature, as they consider them commonplace.
And the fourth area?
This is the area for differentiated products, produced with good economies of scale, where it wouldn’t seem possible to find any converted paper product.
Long live the industry!
From an analysis of these positions derives the possibility to mull over the meaning of partnership (with the customer), even in the industry under examination (figure 8).
First of all, one must ask the question: “Why should a customer enter into an (in a certain sense) equilibrated partnership with a supplier?” Here, in order to set up long-lasting and profitable processes of partnership, the paper converting industry should reconsider the possibility of greater industry concentration, or manage to recognise the critical nature of its products. Otherwise the customer - as often happens - will be obliged to choose the supplier offering the greatest guarantees in terms of stability, size and, above all else, price.
And so, in the light of these considerations, what are the opportunities to be seized now? Capodieci urges his colleagues to make a further effort in awareness.
“Is it possible to use the customer base, i.e., our direct acquaintances and our relations with them, to turn them into something extra? First, one needs to choose the most profitable customer, as mentioned at the beginning, and to check that indeed that customer is worth more, it’s a good idea to classify one’s customers on the basis of two variables: contribution to profit margin and the indirect cost of the customer”.
In fact, there are some customers that “cost” a lot, in terms of relations, administration and warehouse management, invoicing... “The real problem is that we still haven’t implemented “activity best costs” in our firms, a procedure that lets one identify the activity that generates the cost, letting one make reasoned and different choices to suit the individual case”.
The top priority now would thus appear to be the need to speed up the industry’s organisational processes, also because, according to Capodieci, if the industry fails to do so “it could survive for only a few more years”.
A job offer
On the strength of his long experience in imagining scenarios and the aggregation mechanisms in the sector, Capodieci has developed a model that - at least on paper - seems to offer a solution to the most pressing problems for the Italian paper converting industry (role of entrepreneurial activity, barriers, reduction in investment capital, virtuosity, available cash flow, customer service).
“It seems perfect” states the author, without any pretence of false modesty, so much so that he overcomes all obstacles and proposes a special meeting to discuss it “live” with his paper converter colleagues at the Gifasp general meeting. “This is a model that lets one grow in size, cutting investments, increasing profitability, while still retaining the role of entrepreneur at home, even if that home is “slightly” different”. The obvious solution, therefore? But, if the intention is to speed up the processes of aggregation, the only ones capable of guaranteeing a lasting future for the sector, why not risk it? Future generations can judge for themselves. |
