| |  |  | | |  | | Se l’elettronica è in auge, l’automazione meccanica non cede e mostra tutta la sua forza sul terreno della precisione, facilità di gestione, durata di vita e convenienza di costo. Così, Autorotor vince la sua terza sfida di mercato e veleggia verso nuove mete.
Stefano Lavorini
| | E’ accaduto almeno una volta a tutti i tecnologi di packaging, all’avvio di un nuovo progetto, di sentirsi attratti da una miriade di possibilità, tutte apparentemente valide, ma tanto diverse tra loro da rendere difficile decidere per il meglio; e di andare a dormire confidando che la soluzione sarebbe miracolosamente apparsa lampante, la mattina dopo, grazie a un buon sonno.
In qualche caso la notte porta consiglio, in altri è un nulla di fatto.
In queste circostanze può essere d’aiuto ricorrere allo strumento “Sei cappelli per pensare”, un metodo elaborato e diffuso dal professor Edward De Bono, considerato un’autorità mondiale nel campo del pensiero creativo.
Il fine del metodo è migliorare la focalizzazione del pensiero e della comunicazione.
Sei cappelli, rigorosamente identici tra loro nella forma ma di sei diversi e ben definiti colori (blu, bianco, rosso, giallo, nero e verde), sono la metafora di quelli che il professor De Bono definisce gli “ingredienti del pensiero”.
Indossarli uno alla volta, permette al “pensatore” di separare le diverse tipologie, adottandole ed approfondendole in sequenza, spaziando agevolmente tra informazioni, emozioni, precauzioni, benefici, idee e controllo del processo, evitando così di giungere affrettatamente alle conclusioni con il rischio di sottovalutare alcuni importanti aspetti di un problema.
Un paragone calzante potrebbe essere quello relativo a un processo di stampa a sei colori: ogni colore è stampato separatamente, in successione, ma solo il loro insieme definisce il risultato desiderato.
In momenti particolari il tecnologo può sentirsi pressato, come se stesse indossando tutti i cappelli contemporaneamente. E la situazione può solo peggiorare quando non si trovi da solo di fronte alla decisione, ma lavori in un gruppo di progetto, in cui ciascuno dei partecipanti è attratto e sostiene le idee più disparate, nel complesso interessanti ma apparentemente prive di una qualsiasi correlazione.
In questi casi, sebbene ogni “funzione” sia convintissima di operare al meglio e nell’interesse dell’azienda, possibili tensioni, derivanti dal voler fare prevalere la propria posizione, conducono a conflitti o - peggio ancora - a soluzioni che poco hanno a che vedere con il miglior risultato.
Anche in gruppo, quindi i “sei cappelli” possono essere d’aiuto, inducendo a costruire una mappa contenente, se non tutti, sicuramente la maggior parte degli elementi da considerare. Più la mappa è completa e ben definita, più il percorso da seguire è evidente, e il successo è assicurato (rimandiamo, a questo proposito, agli schemi riassuntivi per una comprensione immediata).
Il colore delle idee
Pensare con il cappello Blu
Il cappello blu rappresenta il controllo, definisce con chiarezza l’obiettivo finale del progetto e gli eventuali obiettivi parziali in cui può essere scomposto, controlla che siano costantemente tenuti presenti senza infruttuose divagazioni. Organizza il processo creativo, stabilendo una sequenza logica per l’utilizzo degli altri cappelli, appiana gli inevitabili contrasti, evidenzia le incongruenze, traccia un quadro d’insieme dei risultati, riassume le conclusioni per aiutare a definire la strategia d’attuazione.
Interviene quindi a più riprese nel progetto: in partenza, ogniqualvolta si senta la necessità di raccogliere le idee per la valutazione delle priorità o l’individuazione dei vincoli, e nella decisione finale.
Potrebbe essere il tipico ruolo di project -leader di un gruppo di lavoro, o di filo conduttore nei progetti individuali.
Pensare con il cappello Bianco
La valutazione di un qualsiasi progetto, dal più semplice al più complesso, non può prescindere dal disporre di dati oggettivi.
Il cappello bianco riguarda questi punti cardine: fatti, cifre, dati presentati come tali, senza alcun commento, alcuna interpretazione o tentativo d’utilizzo a sostegno di una particolare argomentazione. Va anche utilizzato per valutare quale tipo di informazione sia necessaria.
Chi indossa il cappello bianco deve essere imparziale e obiettivo nel dare e chiedere informazioni.
Tradotto in termini di packaging: il prodotto da confezionare in tutti i suoi aspetti, la sua compatibilità (già certificata o ancora da valutare) con i materiali che si stanno considerando, i costi, la possibilità d’impiego di una linea di confezionamento esistente, qualora non sia previsto l’inserimento di nuove confezionatrici, gli aspetti produttivi (impiego di manodopera, tempi e metodi), i vincoli logistici e distributivi, le esigenze commerciali. Il tutto visto in termini puri, numeri e fatti da chiunque verificabili.
Pensare con il cappello Rosso
Anche lo stato emotivo con cui è affrontata la progettazione non è da trascurare. Sotto il cappello rosso stanno sentimenti, emozioni e ogni altra componente irrazionale del pensiero, sia nelle accezioni positive (apprezzamenti estetici, predilezioni) sia in quelle negative (antipatie, paure, sospetti).
L’irrazionalità include sensazioni, presentimenti, intuizioni, e le sfumature che non possono e non devono essere giustificate in modo logico, ma che devono comunque rientrare come elementi espliciti e dichiarati nella composizione della mappa ed intervenire nella scelta del percorso. Se - come spesso accade - rimanessero latenti, influenzerebbero comunque le decisioni, magari attraverso un eccessivo uso dei cappelli nero o giallo, rendendole poco condivisibili perché meno obiettive.
Pensare con il cappello Giallo
Il pensiero con il cappello giallo è razionale, costruttivo, sempre e comunque propositivo e positivo a riguardo del nuovo progetto. Il pensiero positivo è per alcuni innaturale e richiede un grosso sforzo.
Sotto il cappello giallo devono essere espressi i benefici derivanti dalla realizzazione del progetto, la sua fattibilità, e in caso di ostacoli, le proposte per il superamento delle difficoltà operative. Tali proposte non saranno necessariamente originali o nuove (per queste esiste il cappello verde): possono anche essere soluzioni già sperimentate nella propria azienda o in uso presso concorrenti e fornitori, purché apportino dei miglioramenti operativi e contribuiscano a raggiungere i risultati voluti. Possono rientrare a pieno titolo in questa categoria anche le nuove opportunità che, una volta individuate, vanno attentamente valutate.
Pensare con il cappello Nero
Il pensiero con il cappello nero è l’esatto contrario del pensiero con il cappello giallo. Sempre logico e veridico, evidenzia i motivi per cui il progetto è destinato a fallire, indica in maniera obiettiva i punti deboli, analizzando negativamente i dati (espressi con il cappello bianco) e dimostrando come essi siano falsi (se lo sono) lacunosi o non pertinenti, ed evidenziando nello stesso tempo i rischi e i problemi che potrebbero manifestarsi durante la realizzazione. Come per tutti gli altri cappelli, ad eccezione del cappello rosso, ogni affermazione deve essere adeguatamente spiegata e ragionata e questo vale tanto più per il cappello nero.
Ricordiamo solo alcune delle considerazioni negative in cui spesso ci s’imbatte nei gruppi di progetto: “non funzionerà!”; “è un aggravio di costi di operativi e non offrirà alcun vantaggio!”; “non ne vale la pena!”; infine, per citare l’arcinota Legge di Murphy sulla progettazione, “se una cosa può andare storta, lo farà!”, ovviamente seguite da buone ragioni.
È importantissimo riconoscere e tenere sempre ben presente il potenziale aspetto negativo, ammetterlo, e pianificare per tempo le azioni correttive.
Pensare con il cappello Verde
Il cappello verde rappresenta il pensiero creativo, nelle sue accezioni più profonde. È la ricerca delle alternative per eccellenza, spinge chi lo indossa a sforzarsi di superare le soluzioni note, anche se ovvie e soddisfacenti, per cercare idee nuove.
Obiettivo del pensiero con il cappello verde è il cambiamento dettato molto spesso dal fatto che ogni altro tentativo è risultato inutile o dall’assoluta necessità di trovare un sistema più semplice ed efficace per risolvere un problema. Potrebbe essere assimilato a un attività di R&D e ha sempre in sé una forte componente di miglioramento. Tutte le idee nate all’insegna del cappello verde devono poi essere riconsiderate sotto i cappelli giallo e nero.
Così come tutti i problemi rilevati sotto il cappello nero dovrebbero essere rivisti con il cappello verde.
In conclusione
Non esiste una ricetta con dosaggi prestabiliti: sarà il cappello blu a definire di volta in volta l’ordine e le quantità dei diversi ingredienti riadattandoli in base alle necessità. Ci saranno situazioni che richiederanno soltanto dati, altre in cui le nuove idee saranno predominanti, altre ancora in cui si dovranno indossare a più riprese tutti i cappelli. Una cosa è certa, tutte le aziende che hanno adottato lo strumento dei “sei cappelli” dichiarano di aver avuto in breve tempo risultati sorprendentemente positivi.
Zemira Nociti
Tecnologa del packaging
Note biografiche
Edward De Bono è nato a Malta; laureato in medicina e psicologia, ha insegnato, tra le altre, nelle Università di Oxford, Cambridge, Harvard. Risiede in un’isola dell’arcipelago veneto, dove insegna e lavora. Autore di 62 libri, tradotti in 37 lingue, tiene corsi e conferenze in oltre 54 Paesi. Il suo maggior merito accademico è l’elaborazione della teoria del pensiero laterale, che definisce gli strumenti e le tecniche che aiutano ad attraversare gli schemi abituali di pensiero, migliorando così le potenzialità creative di chiunque li utilizzi. Tra le sue opere più conosciute: Pensiero laterale, Conflitti, Manuale per una rivoluzione positiva.
Il suo metodo dei sei cappelli è stato adottato da molte delle più importanti multinazionali (IBM, Exxon, Hoechst, Kodak, Prudential). In Italia ha collaborato con Montedison, Marzotto, Zegna, Coin.
| | Six thinking caps
A method for fully using ones thought potential that can perhaps be tried out to help design a successful packaging item. Devised by Edward De Bono, the method has a clear purpose: improve the focus of thought and communication, it has already been adopted as a tool for decision-making by some important multinationals.
It must have happened at least once to all packaging technologists when starting up a new project - to feel drawn in all directions by a whole host of possibilities, all of which apparently valid, but as different from each other as to render the task of choosing the best among them a difficult one. And so one goes to bed trusting the solution will miraculously come in a flash, after a good night’s sleep, the following morning,.
Sometimes it helps to sleep on things, other times nothing comes of it.
Here it might help to resort to the “six thinking caps”, a method devised and divulged by professor Edward De Bono, the worldwide authority in the field of creative thinking.
The aim of the method is to improve the focus of thought and communication.
Six caps rigorously identical in terms of shape, but in six completely different colors (blue, white, red, yellow, black and green) are a metaphor for what De Bono defines as the “ingredients of thought”.
Putting them on one by one enables the thinker to separate the different ways of thinking, adopting them and mastering them singly, darting freely between information, emotion, wariness, benefits, ideas and process control.
The method helps avoid drawing hasty conclusions with the risk of underrating some important aspects of a problem.
A fitting analogy could be that of a six color print process: each color is separately printed in sequence, but the desired result is only attained by viewing the colors in their entirety.
In particular situations technologists may feel themselves overwhelmed as if they were wearing all the caps at the same time (panic!).
And the situation can only worsen when the technologists are not alone in making a decision, but working in a project group, where each participant is drawn to support the most wildly differing ideas, all interesting from a general point of view but apparently lacking in any connection.
In these cases, albeit each “function” is convinced it is operating at its best and in the interests of the company, pressure deriving from the desire to make ones own position may prevail and lead to conflict or - even worse - solutions that fall far short of the best obtainable results.
Hence even in a group, the “six caps” can be of help, inducing the construction of a map that contains if not all, albeit most of the elements to be considered. The more complete and well-defined the map, the clearer the path to be followed, the greater the assurance of success (on this count please see the schematised summary for immediate comprehension).
The color of ideas
Thinking with the Blue cap on
The blue cap represents control and clearly defines the final objective of the project and any partial objective this can be broken down into; it checks that these are constantly borne in mind without futile digressions. It organizes the creative process, establishing a logical sequence of use of the other caps, it settles the inevitable differences that arise, highlighting incongruencies, tracing out an overall picture of the results, summing up the conclusions so as to help define the strategy to be applied. In fact it intervenes several times in the project: at the beginning, on each occasion one feels the need to collect ideas for rating priorities or for identifying limits, and in the final decision. It could constitute the typical role of project-leader of a workgroup or a guide thread in the individual projects.
Thinking with the White cap on
No project, from the simplest to the most complex, can be rated without the availability of objective data.
The white cap covers the following cardinal points: facts, figures, data presented as such, without any comment, some interpretations or attempted usages to support a particular slant. It should also be used to rate which type of information is necessary.
The wearer of the white cap has to be impartial and objective in giving and asking for information.
Translated into packaging terms: it is the product to be packed in all its aspects, its compatibility (already certified or still to be rated) with the materials under consideration, costs, the possible usage of an existing packaging line (should the incorporation of a new packaging line be beyond question), the production side of things (use of workforce, times and methods), limits imposed by logistics and distribution as well as commercial requirements. Everything seen in pure terms of numbers and facts that can be checked by anyone.
Thinking with the Red cap on
Even the emotional state in which the project is faced is not to be neglected. Under the red cap one finds feelings, emotions and all other irrational components of thought, as well as positive meanings (points of affirmative aesthetic appeal, preferences) as well as the negative ones (that which is disliked, fears, suspects).
The irrational side includes sensations, hunches, premonitions and nuances that cannot and should not be justified in a logical manner, but that have to anyway be defined as explicit and declared parts in the composition of the map and that should be made to intervene in the choice of approach. If - as it often happens - these sensations remain latent, they would in any way still influence the decision, perhaps causing an excessive usage of the black and the yellow caps, the sensations being more difficult to appreciate because they are less objective.
Thinking with the Yellow cap on
Thought under the yellow cap is rational, constructive, still all the same proposing a positive approach to the new project. Positive thought does not come naturally to some and requires a lot of effort.
The benefits deriving from the completion of the project are expressed under the yellow cap along with its feasibility, and in the event of obstacles, proposals for overcoming practical difficulties. These proposals will not necessarily be original or new (this is what the green cap is for): they can be solutions that have already been experimented in ones own firm or that are used by competitors or suppliers. They should lead to improvements in the general run of things and contribute to attaining the desired results.
The new opportunities can also fully come under this category that, once they have been identified as such, have to be carefully rated.
Thinking with the Black cap on
Thinking with the black cap on is the exact opposite to thinking with the yellow cap on. Logical and truthful through and through, this color of thinking highlights the reasons why the project may fail, indicates the weakpoints in an objective manner, negatively analyse the data (expressed with the white cap) and demonstrates its falsity (if this be the case) incompleteness or non pertinence, and highlights at the same time the risks and the problems that could arise during the various phases of carrying out the project.
Like for all the other caps, with the exception of the red cap, each statement has to be adequately explained and reasoned, this all the more so for the black cap.
We here bring to mind only some of the negative considerations which one runs into in the project groups: “it won’t work”, “ it is an added burden to running costs and does not offer any advantages!”; “it’s not worth it!”; finally, to cite the well-known Murphy’s Law on design and planning, “ if something can go wrong, you can be sure it will do so!”, obviously followed by a good reasoning out. It is extremely important to recognize and always bear the potentially negative aspects in mind, frankly admit the same, and make a timely plan for corrective action.
Thinking with the Green cap on
The green cap represents creative thinking in its deepest sense. It is the quest for the alternative par excellence, it urges the person who wears it to make an effort and surpass known solutions even if they are obvious and prove satisfactory - and to look for new ideas.
The objectives of the attitude of the green cap derive from the changes very often dictated by the discovery that all other attempts have failed and from the absolute need to find a simpler and more effective way of solving the problem. This form of thinking is assimilatable to R&D and always contains a strong element of improvement. All ideas created under the green cap have to then be reconsidered under the yellow and the black caps.In the same way all the problems that come to light under the black cap should be reviewed under the green cap.
To conclude
There is no recipe with preset doses: it’s up to the blue cap to define the order and the quantity of the different ingredients case by case, re-adapting them according to specific needs. There will be situations where only data is required, others where new ideas are predominant, others again where all the caps will have to be worn more than once. One thing is certain, all the companies that have adopted the tool of the “six caps” declare they have had surprisingly positive results in the briefest of times.
Zemira Nociti
Packaging technologist
Biographical notes
Edward De Bono was born in Malta; with a degree in medicine and psychology, he has taught at many universities including Oxford, Cambridge and Harvard. He lives on an island in the Venetian Archipelago where he teaches and works. Author of 62 books translated into 37 languages, he holds courses and conferences in 54 countries. His greatest academic merit has been the devising of the theory of lateral thinking, that defines the tools and the techniques that help to overcome habitual set
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6 cappelli per pensare: rappresentazione schematica del metodo di E. De Bono, dove i colori rappresentano, a seconda dei casi, emozioni e processi razionali da mettere in campo.
6 caps for thinking: schematic representation of E. De Bono’s method, where the colors represent, depending on the instance, emotions and rational processes to be fielded.
| | Cappello blu | Freddezza e controllo, controllo del processo creativo,
decisionale, esecutivo. Ruolo tipico del project- leader
| | Blue cap | Coldness and control, control of creative, decisional, executive processes. Typical role of project leader | | Cappello bianco | Dati analitici, costi, cifre, informazioni tecniche,
riscontri del mercato. Oggettività, nessun commento
| | White cap | Analytical data, costs, figures, technical information, market tests. Objectivity, no comment
| | Cappello rosso | Emozioni, sensazioni, presentimenti positivi o negativi.
Nessuna spiegazione logica
| | Red cap | Emotions, sensations, positive or negative presentiments. No logical explanation
| | Cappello giallo | Ottimismo, atteggiamento positivo, le opportunità, la ricerca di soluzioni
| | Yellow cap | Optimism, positive approach, opportunities;
the quest for solutions | | Cappello nero | Critiche, giudizi negativi, evidenziazione dei lati deboli
| | Black cap | Critical, negative judgement, highlighting the weak side
| | Cappello verde | Creatività pura, idee nuove, possibilità mai sperimentate, R&D
| | Green cap | Pure creativity, new ideas, hitherto un-experimented possibilities, R&D.
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Teoria e realtà. Un semplice esempio pratico aiuta a comprendere come anche la decisione banale comporti un rimescolio di pensieri ed emozioni. L’importante è venirne felicemente a capo.
Theory and reality. A simple, practical example helps to understand how even a banal decision may lead to a reordering of thoughts and emotions. The important thing is to happily solve the question.
| | Cappello bianco | È lunedì, trasmettono in tarda serata un meraviglioso film che non ho mai visto
| | White cap | Monday, late evening they are showing a great film
I haven’t seen yet
| | Cappello blu | Potrei guardarlo? Devo decidere!
| | Blue cap | Will I be able see it? I have to decide!
| | Cappello rosso | Mi piacerebbe proprio vederlo!
| | Red cap | I really want to see it!
| | Cappello giallo | Sembra proprio bello, e il cast di attori è eccezionale
| | Yellow cap | It looks great, and its has a great cast
| | Cappello nero | Finisce alle quattro del mattino. Sono già stanco. Domani mattina sembrerò uno zombi.
| | Black cap | It ends at four in the morning. I am already worn out. I’m going to be like a zombie tomorrow
| | Cappello verde | Posso registrarlo e vederlo con calma venerdì sera
| | Green cap | I can record it and see it at my leisure on Friday evening
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