|
|
… perfecta sunt.
3 è il numero perfetto.
3 sono le divisioni del gruppo elvetico SIG.
3 x 3, ovvero 9, sono le realtà che fanno capo a SIG Beverage.
3 sono le storiche aziende italiane acquisite nel luglio 2001.
Suggestioni da cabala a parte, quel che più conta sono i primi lusinghieri risultati ottenuti da questa realtà.
Stefano Lavorini
Per definire i cambiamenti in atto nel settore dell’imbottigliamento e le diverse strategie su cui i principali competitor del settore si stanno focalizzando, bisognerebbe avere il dono della premonizione. Visto, però, che questo non è il mio mestiere, mi limiterò alla cronaca degli eventi, lasciando alla storia il compito di decretare vincitori e vinti.
Piuttosto, quello che penso si possa utilmente fare in questa contingenza, è definire il contesto, dare un profilo ai protagonisti, cercare di capire le scelte di fondo che guidano al futuro.
Procedendo su questa strada ho incontrato Carlo Venturi, amministratore delegato di SIG Beverages, a cui peraltro fanno capo alcune importanti società italiane acquisite nel luglio 2001: Simonazzi (sistemi di imbottigliamento), Manzini (impianti per il processo alimentare), Alfa (etichettaggio).
Un progetto da seguire con attenzione
Voce pacata, modi misurati, grande vivacità intellettuale di chi sa fare delle scelte non solo con la testa ma anche col cuore: Venturi mi è parso uomo capace di partecipare a un progetto, orgogliosamente ma anche con umiltà, consapevole che solo con le parole non si cambia la realtà del mercato.
"Il Gruppo SIG è uno fra i primi gruppi mondiali del confezionamento. Organizzato per divisioni, offre forse un vantaggio particolare rispetto ad altri protagonisti del settore. Di fatto non solo le singole divisioni che lo compongono sono tra i protagonisti nei relativi settori di riferimento, ma soprattutto la nostra offerta complessiva copre in modo unico il mondo dell’imballaggio, consentendoci tra l’altro di sviluppare originali sinergie a tutto favore degli utilizzatori".
Venturi dimostra di saper stare con i piedi per terra, ma è anche una persona pronta al confronto sul piano dei fatti e determinata, c’è da starne certi, a dare battaglia. Insomma, un manager imprenditore.
Ho chiacchierato a lungo con lui, discusso sull’importanza di valorizzare le differenze culturali e amalgamare le molte competenze; ci siamo confrontati sugli elementi che qualificano la competizione nel settore, ma anche sui possibili modelli di aggregazione d’impresa. Nel complesso, quindi, di Venturi, ho avuto modo di apprezzare il gusto per il dialogo e lo scambio di idee, virtù assai rare di questi tempi.
Dare un senso alla tradizione
Il quadro d’insieme del Gruppo e della divisione Beverages, d’altronde, mi ha dato parimenti non poco da riflettere: colpa dei pregiudizi, da cui facciamo di tutto per allontanarci, ma che sono sempre pronti a solleticare la nostra presunzione di poter arrivare alla conoscenza senza fatica, senza sforzo di ragionamento.
Mi attendevo di dover registrare ancora una volta la “disfatta” del nostro modello di impresa nazionale a favore del vincente pragmatismo economico dei grandi gruppi, sempre più globalizzati nell’attenzione alla redditività e all’omogeneizzazione delle differenze culturali dei singoli.
E invece – sorpresa – mi sono trovato di fronte a un esempio di sviluppo basato sulla somma delle differenze, in funzione di un buon coordinamento delle diverse opportunità, in termini di prodotti, di mercati e di uomini. "Quando abbiamo acquisito la Simonazzi, così come per altre realtà in Italia e Germania, - sottolinea Venturi - ci siamo trovati davanti a un problema di fondo, ovvero alla mancanza di un’attribuzione chiara di responsabilità. La prima cosa che abbiamo fatto è stata quella di darci un’organizzazione per unità operative (SBU) che agiscono indipendentemente a livello mondiale sul mercato, al pari di aziende a sé stanti, e sulle quali c’è un intervento di coordinamento in relazione a specifici momenti, come quello della pianificazione strategica o della definizione dei budget".
Un’impresa di persone
Da queste parole, fatto salvo il diritto/dovere al profitto, mi è sembrato di cogliere la volontà di immaginare e di rischiare un progetto alternativo, che iscriva a bilancio il rispetto per coloro con i quali si condividono lavoro e fatica.
"Cominciamo ad avere dei numeri che non possono più essere considerati casuali e che, anzi, testimoniano un trend positivo, che ci conforta nell’aver voluto valorizzare le risorse umane locali, privilegiando le differenze di esperienza e cultura delle singole imprese. Da questo punto di vista, ad esempio, sono convinto che Simonazzi non ci abbia portato soltanto del “fatturato”, ma anche un po’ di genuino spirito imprenditoriale, che per SIG rappresenta sicuramente un valore aggiunto".
E allora, niente stravolgimenti, niente epurazioni nelle società italiane acquisite, niente svizzeri nei posti chiave: piuttosto una riorganizzazione del lavoro basata su una precisa delega di responsabilità, nell’ambito di un più articolato modello organizzativo e gestionale, adeguato a un mercato fatto di piccole e grandi realtà.
"La nostra fortuna è di aver incontrato un management molto competente nella maggioranza dei casi, e quindi ci siamo limitati a una messa a punto degli organigrammi, procedendo a poche nuove nomine sempre con l’obiettivo di far emergere le competenze, come nel caso di Luigi Panzetti, attuale amministratore delegato della SIG Simonazzi".
Pensare in grande
Venturi dimostra chiaramente di voler prendere le distanze da comportamenti stereotipati e di maniera. E ammette che "se si vuole guardare avanti bisogna essere flessibili, sapersi mettere in discussione cambiando dove necessario prospettiva, abbandonando vecchi convincimenti per spendere le proprie potenzialità al meglio, con lo scopo di offrire al cliente quello di cui ha effettivamente bisogno. Perché il suo successo è la migliore garanzia per il nostro futuro. Quindi dobbiamo taraci per dare al mercato quello che di cui ha necessità, sia dal punto di vista del prodotto (stiamo lavorando ad esempio allo sviluppo del riempimento asettico), sia dell’organizzazione che mettiamo in campo dal punto di vista geografico. Non basta infatti fornire una buona linea, ma è altrettanto importante assicurare un’adeguata assistenza postvendita.
Tuttavia, non è ancora sufficiente. E’ necessario innovare anche nell’ambito dei servizi, proponendo soluzioni poco convenzionali, come quella del “pay as you go”, diffusa in altri settori industriali".
Delocalizzare l’engineering
Clienti globali, supplier globali. Il confronto è serrato e si fa sempre più difficile nel momento in cui i cicli economici nei diversi paesi del mondo, in virtù della globalizzazione, finiscono per coincidere, annullando i possibili vantaggi di una già sfruttata diversificazione geografica. Di concerto, è opportuno reinterpretare anche le politiche di delocalizzazione produttiva.
Venturi al riguardo non ha dubbi. "Non si tratta di produrre altrove quello che viene costruito a Parma, quanto di personalizzare di paese in paese l’offerta con soluzioni ad hoc. Ci stiamo già muovendo su progetti concreti che, basandosi sul trasferimento di conoscenze dalla casamadre alla periferia, hanno lo scopo di implementare capacità di engineering locali, in grado di interpretare più correttamente l’esigenza dei singoli mercati. A breve presenteremo la prima macchina di questo “nuovo corso”, che pensiamo possa rappresentare, per determinate fasce di utenti, un’alternativa ai prodotti realizzati in Italia o in Germania".
Tiriamo le somme
In conclusione, che dire ancora? Mi risulta difficile aggiungere altro.
Comunque se, nonostante tutto, non vi fosse ancora chiaro come SIG intenda muoversi nel mondo del beverage, provate a immaginare che la Svizzera sia un’isola in mezzo al Mediterraneo… e forse in questo modo, vi farete un’idea più precisa della realtà.
|
|
Omnia trina ...
... perfecta sunt.
3 is the perfect number.
3 are the divisions of the Swiss group, SIG.
3 x 3, i.e. 9, are the companies making up SIG Beverage.
3 are the historical Italian firms bought up in July 2001.
Putting aside these mystic figures, what counts most are the first gratifying results obtained by the Group.
Stefano Lavorini
The ability to see into the future would seem necessary in order to define the changes currently underway in the bottling sector and the different strategies that the main competitors in this sector are focusing on. But since that’s not my profession, I’ll just limit myself to narrating the events, leaving to history the task of saying who are the winners and losers.
Instead, what I think it’s possible and useful to do under such circumstances is to define the context, draw the profile of the leading players and try to understand the basic choices that point to the future.
So, adopting this approach, I met with Carlo Venturi, Managing Director of SIG Beverages, with many important Italian companies under it, bought up in July 2001: Simonazzi (bottling systems), Manzini (food processing plant) and Alfa (labeling).
A project to follow with attention
A calm voice, measured manners and the great intellectual quickness of one who knows how to take decisions not just with the mind, but also the heart: Venturi struck me as a man capable of taking part in a project, proudly but also with humility, aware that words alone aren’t enough to change market conditions.
“The SIG Group is one of the world’s leading groups in packaging. Organised by divisions, perhaps it offers a special advantage compared to others in the sector.
In fact, not only are the individual divisions within the Group leaders in their respective fields, but, and especially, our complex offer covers the world of packaging in a unique manner, making it possible for us to develop original synergies, all to the benefit of the users”.
Venturi shows he’s down to earth, but he’s also a man ready to stand comparison when it comes to facts and is determined, you can be certain of it, to fight.
In other words, a entrepreneurial manager.
I had a long chat with him, discussing the importance of enhancing the cultural differences and blending the many areas of competence; we debated the elements that qualify the competition in the sector, but also the possible models for business aggregation.
Overall, therefore, I had the chance to appreciate Venturi’s taste for dialog and exchange of ideas, something quite rare nowadays.
To give sense to tradition
The overall picture of the Group and the Beverages division in particular gave me plenty to think over: the fault of prejudice, which we all do our best to avoid, but which is always ready to arouse our presumption that we can obtain knowledge without a struggle, without making any efforts to reason.
I expected to have to record once again another “defeat” of our
Italian model of business at the hands of the conquering economic pragmatism of the major groups, increasing more globalised in their attention to profitability and homogenization of the cultural differences of the individual.
And yet - surprise, surprise - I found myself faced with an example of growth based on the sum of differences, thanks to good coordination of the different opportunities, in terms of products, markets and men. “When we bought up Simonazzi, as with the other business in Italy and Germany, - stresses Venturi - we found we had to deal with a basic problem, i.e. no clear attribution of responsibility. The first thing we did was to organise ourselves along the lines of operative units (SBU) each acting independently on the global market, just like autonomous companies, but with the extra benefit of coordinated intervention at specific moments, such as strategic planning or when drawing up the budgets”.
An enterprise of people
These words, notwithstanding the right/duty to make a profit, seem to sum up the desire to imagine and risk an alternative project, which takes into account respect for those who share the same work and efforts. “We’re now starting to get figures that can’t really be considered random any more, but which point to a positive trend, and this reassures us that we’ve done well to enhance our local human resources, privileging the differences in experience and cultural of each company. From this viewpoint, for instance, we’re convinced that Simonazzi hasn’t just brought us the “turnover”, but also a bit of genuine entrepreneurial spirit, which is definitely an added value for SIG”.
And so no upsets, no expulsions from the Italian companies they’ve bought, no Swiss managers in the key posts: but rather a reorganisation of the job based on precise delegation of responsibilities, as part of a more complex model of organisation and management, suited to a market made up of small and large concerns. “Our fortune is that in most cases we’ve found a very competent management and so all we’ve had to do is perfect the structure, adding a few new appointments, always with the aim of helping the expertise emerge, as in the case of Luigi Panzetti, the current Managing Director of SIG Simonazzi”.
To think on a big scale
Venturi clearly shows he wants to distance himself from stereotyped behaviour and ways of thinking. And he admits that “if you want to look ahead, you’ve got to be flexible, question yourself and change outlook if necessary, abandoning old convictions in order to make the most of your potential, with the aim of offering the customer what he really needs. Because his success is the best guarantee for our future. So we’ve got to gear ourselves up to give the market what it needs, both in terms of product (for instance, we’re working on the development of aseptic filling), and the organisation we adopt locally.In fact, it’s not enough to provide a good line, it’s just as important to guarantee adequate after-sales assistance. In any case, that’s still not enough. One needs to innovate even in the field of services, proposing somewhat unconventional solutions, such as “pay as you go”, widely used in other industrial sectors”.
Delocalizing engineering
Global customers, global suppliers. Comparison is tough and becomes even more difficult when the economic cycles of the different countries around the world end up by coinciding, due to globalisation, thus doing away with the possible advantages of already exploited geographical diversification. It’s a good idea, therefore, for all to reinterpret also the policies of delocalized production. Venturi has no doubts here. “It’s not a case of producing what’s built in Parma elsewhere, but rather to personalise the offer on a country-to-country basis with ad hoc solutions. We’re already moving this direction with some sound projects that, based on the transfer of know-how from the parent company outwards, have the purpose of implementing local abilities in engineering, capable of interpreting more correctly the needs of the individual markets. We’ll shortly be presenting the first machine of this “new direction”, which we feel can represent an alternative to the products made in Italy or Germany for certain categories of user”.
To sum up
In conclusion, what else can we say? I find it hard to add anything more. However, if it’s still not clear to you, despite the above, just how SIG intends to move forwards in the world of beverages, try to imagine Switzerland as an island in the middle of the Mediterranean... and perhaps that way you’ll get a better idea of the situation.
|
|
Quello che è’ necessario sapere
• Il Gruppo SIG, uno fra i primi gruppi mondiali del confezionamento con quartier generale a Neuhausen, in Svizzera, di cui Roman Boutellier è amministratore delegato, è organizzato per SBU (Strategical Business Unit). Attualmente il gruppo è così articolato: SIG Combibloc (ceo, Rolf-Dieter Rademacher), SIG Pack (ceo, Beat Kälin) SIG Beverages (ceo, Carlo Venturi).
• Il mercato in cui opera il gruppo SIG è estremamente articolato. Per quanto riguarda in particolare il confezionamento di liquidi alimentari, in cartoncino poliaccoppiato, PET e altri contenitori, è al secondo posto nel mondo, con un market-share differenziato a seconda della tecnologia considerata. Circa i due terzi del fatturato del gruppo sono aciclici; considerando poi la vendita di linee di PET ai grandi end user, la parte di business che è esposta ad una vera ciclicità, includendo anche la divisione Pack, scende a circa il 15%. Questo fatto permette di garantire un cash flow interessante e costante e buone prospettive di crescita.
• Il 1° luglio 2001 SIG ha rilevato tutte le attività dell’area Wet di Sasib, vale a dire un cospicuo numero di società in Italia e all’estero a loro volta leader nei rispettivi settori di riferimento, tra cui Simonazzi (sistemi di imbottigliamento), Manzini (impianti per il processo alimentare), Alfa (etichettaggio), Comaco (aggraffatrici e linee di confezionamento), Elettric 80 (robotica e logistica). Queste società sono più recentemente riunite in una holding di partecipazione, SIG Holding Italia SpA. In un contesto di mercato che ha visto andamenti contrastanti nelle diverse aree geografiche mondiali, le società che fanno capo a SIG Holding Italia, nel corso del secondo semestre 2001 hanno conseguito un fatturato consolidato di 218,2 milioni di euro e hanno acquisito ordini per 228,1 milioni di euro. L’EBITA (risultato prima degli oneri finanziari, tasse e ammortamento dell’avviamento) è stato positivo per 4,2 milioni di euro.
• SIG Simonazzi SpA, che ha contribuito per il 60% al fatturato consolidato e in misura molto superiore all’EBITA di SIG Holding Italia SpA, ha vissuto il secondo semestre 2001 all’insegna della ripresa, nonostante la sfavorevole situazione internazionale e, a distanza di un anno, guadagna quote di mercato. All’interno del gruppo, ricopre il ruolo strategico di fornitore totale di sistemi e macchine per il mondo delle bevande. Partner scelto dai più prestigiosi marchi del settore, SIG Simonazzi è presente in tutto il mondo grazie ad una rete di filiali dirette (sono 10 le società SIG Simonazzi che operano all’estero). La gamma prodotti è fra le più complete al mondo, grazie anche alle sinergie attuate con le altre unità del gruppo SIG. L’azienda è focalizzata allo sviluppo di tecnologie e applicazioni nel campo dell’asettico, del trattamento dei contenitori di PET nonché dell’ingegneria di sistema.
• La partecipazione di SIG Simonazzi alla fiera Drinktec-Interbrau di Monaco è stata più che positiva. Gli ordini raccolti nell’occasione sono stati infatti tre volte superiori a quanto accaduto nelle precedenti edizioni e l’interesse suscitato dalle numerose novità proposte è stato particolarmente elevato.
Tra le innovazioni più significative ricordiamo il blocco soffiatrice-riempitrice-etichettatrice (primo e unico esempio nel settore) per il confezionamento di bevande in bottiglie in PET, la nuova generazione di riempitrici elettroniche e, in particolare, la riempitrice Simonazzi Eurotronica FM LT dedicata al riempimento di birra in PET, la nuova riempitrice asettica Simonazzi Aseptica L con un innovativo processo di sterilizzazione “a secco” delle bottiglie e, infine, Ecoshield EPT, un rivoluzionario sistema che prevede l’applicazione dell’alta pressione ai processi di sterilizzazione e riempimento di bevande in contenitori di plastica.
|
|
What one should know
• The SIG Group, one of the world’s leading packaging groups with its HQ in Neuhausen, Switzerland, and led by its Managing Director, Roman Boutellier, is organised along the lines of SBUs (Strategical Business Unit). The Group structure is currently: SIG Combibloc (Ceo, Rolf-Dieter Rademacher), SIG Pack (Ceo, Beat Kälin) and SIG Beverages (Ceo, Carlo Venturi).
• The market the SIG Groups operates on is extremely complex. The Group is the world’s number two producer of packaging for liquid foods, using polylaminate carton, PET and other containers, with a market-share differentiated by the technology used. About two-thirds of the Group’s turnover is acyclic; then, if one considers the sale of PET lines to major end user - the part of the business that’s truly exposed to cyclic trends and includes the Pack division - it drops to about 15%. This fact helps guarantee an interesting, constant cash flow and good outlooks for future growth.
• On July 1st, 2001 SIG bought up all Sasib’s Wet activities, in other words, a large number of companies in Italy and abroad, each a leader in their respective fields, including Simonazzi (bottling systems), Manzini (food processing plant), Alfa (labeling), Comaco (staplers and packing lines) and Elettric 80 (robotics and logistics). These companies have recently been brought together by the holding company, SIG Holding Italia SpA. In a market that’s seen contrasting trends in the various geographical areas of the world, the firms held by SIG Holding Italia succeeded in attaining consolidated turnover of 218.2 million Euros in the second half of 2001 with orders worth 228.1 million Euros. The EBITA (operating results pre financial obligations, tax and start-up depreciation) was positive at 4.2 million Euros.
• SIG Simonazzi SpA, which contributed 60% to the consolidated turnover and much more to the EBITA of SIG Holding Italia SpA, saw a pickup in business in the second half of 2001, despite the unfavourable international situation and, one year on, has gained in market share. Within the Group it has the strategic role of total supplier of systems and machines for the world of beverages.
A partner chosen by the top names in the sector, SIG Simonazzi has a worldwide presence thanks to a network of direct branches (there are some 10 SIG Simonazzi companies operating abroad). Its product range is one of the fullest in the world, thanks also to the synergies introduced with the other units in the SIG Group.
The company is focused on developing technologies and applications in the field of aseptic production, treatment of PET containers and system engineering.
• SIG Simonazzi’s participation in the Drinktec-Interbrau fair in Munich was more than positive. In fact, the orders received during the fair were three times greater than in previous editions and the numerous novelties proposed excited particularly strong interest.
One of the most meaningful innovations was the blow-fill-label block (the first and only example in its sector) for packing beverages in PET bottles. Then there was the new generation of electronic filling machines, especially the Simonazzi Eurotronica FM LT filling machine dedicated to filling beer in PET bottles, the new aseptic Simonazzi Aseptica L with an innovative “dry” bottle sterilising process and, finally, the Ecoshield EPT, a revolutionary system that applies high pressure to the sterilising and filling processes when packing beverages in plastic containers.
|
|
|
