March 2001
Imballaggio pazzo?
Mad packaging?

Profumi intelligenti
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Tornando a Emballage
Going back to Emballage
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Metalstory

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Come cambiano le macchine automatiche
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L’evoluzione della specie
The evolution of the species

La corsa all’oro e tempi moderni
The goldrush and modern times

M&M News
More and better
Emphasis on performance and training: these are the paths which have been chosen up until now in order to achieve satisfactory levels of competitiveness. But something else can be done, motivating people to diversify.

Many Italian businesses have for some time been more aware of the need to increase the quality and quantity of their workers’ performance. Essentially they need their staff at all levels to do “more” and to do it “better” in order to beat competition at home and abroad.
To date two methods have been tried out in an attempt to achieve these aims: more pressure on workers to produce results (whether they are factory workers or sales force) and/or training of the same. Usually neither of these two approaches generates appreciable results and there are two reasons for this.
In the first place because the pressure to produce results works on the productive output and not on the processes which generate it: asking a salesman to sell more usually means pressing him to work longer hours or visit more customers, but not to modify his sales techniques - if he has any.
And because training usually consists in stating fascinating rules, principles and solutions which are however difficult to put into practice in the day-to-day running of a company.
Proof is what often happens at the end of splendid training sessions, when participants shake their heads dejectedly and mutter «great but it can’t be done , our company is a bit different from the rest and anyway we don’t have the time».
The modest success of emphasis on performance and training have persuaded numerous companies of the unsuitability of the channels pursued up to now.

A new type of servicing
It has been perceived therefore that the pencil sharpener with its sole blade, can be sharpened as much as you like but it will always be a pencil sharpener while there is a need for something different. What can be done then? Some companies have found an answer: they have transformed their pencil sharpeners into Swiss Army knives, those gadgets which, just to give an idea, are knife, corkscrew, screwdriver, nail file and scissors all rolled into one. Essentially these companies train their staff to do other jobs which wouldn’t normally be part of their job description.
The area in which this innovative interpretation of the role of personnel is applied most frequently is servicing.
Traditionally staff employed in this area stop at installation, start-up, inspection or repairs. In a final analysis, the servicing engineer does one job. He is a mechanic. He may be specialised but he is still just a mechanic. And that is all. What else might he do? In more culturally advanced companies, servicing engineers are precisely Swiss Army knives. Here installation, start-up, inspection or repairs represent one of their jobs and perhaps not even the most important, strategically speaking. The other jobs they are trained for are checking the number of competitors’ machines present in the customer’s divisions, their make, age, state of use and the degree of satisfaction of the worker operating them, the quantity and frequency of servicing in the case of breakdown. This information is then passed on to the commercial department who will use it to substitute or install machinery as an alternative or improvement on what the customer already has. Moreover the servicing engineer proposes parts, trains the customer’s workers to deal with the simplest breakage and cultivates relationships with machine operators with the aim of becoming their point of reference in case of breakdown.

Stop the “enemy” boredom
What use is all this? It is useful, in the first place in providing further and more diverse skills to operators who, like all those who work in companies in middle or low level positions, are “single cultured” people from their working point of view.
This happens in all fields: the admin staff handle credits, the sales force sell and the workers produce.
It is valuable too in terms of motivating people: we know that the biggest threat to companies is not competition but the boredom induced by monotony and that the mother of poor quality products and services is, above all, the poor use made of workers.
In the past (with ripples still seen today) there were attempts to get round these negative factors acting however on the organisation of work and not on people; thus were born quality circles, work islands, “just in time”, all fine things, which had to square with what really happens in every company, places where it is people who do the work and not “organisation charts”, procedures or quality circles which are certainly difficult to explain to those who, after twenty years of work, earn just two million a month. To be required to do something out of the ordinary (“We do it different”..) makes people curious, interested, attentive, in a word “motivated” and it is well known that motivation generates excellence.
It is therefore no longer admissible that versatility cannot coexist with specialisation, almost as though a metalworker were physiologically excluded from being an expert in orchestral music: we are all able to do almost anything well enough, as long as we are sufficiently motivated either by the promise of a reward (often represented simply by a challenge to boredom) or by fear of punishment (with a gun in our back we might even become pianists: certainly, we will never be another Arthur Rubinstein but we might manage to pound out “chopsticks”).
I’ve had more than one experience which has confirmed my affirmations: the most recent concerns the training of almost two hundred assemblers in a large engineering company in the learning and application of sales techniques of the programmed maintenance service. I found young lads (how else to define 23 year old workers?) who listened to me with surprising diligence and curiosity and who went on to produce equally surprising results in action. Servicing is not however the only possible Swiss Army knife in a company. There are also the sales staff. In many companies it is they, not the marketing personnel, who are now the true product managers and it is logical that it should be like this when you consider that no marketing division of no company, not even the most galactic multinational, will ever be able to have the same number of in-house Product Managers as field salespeople at their disposal.
Given that they are in close daily contact with customers, they are better placed to perceive needs, even latent ones (those “good” ones, those which boost development) and pass them on to the marketing department which in their turn will translate them into product and price strategies.

And Research and Development?
In many international or multinational packaging companies this is decentralised geographically and physically to three or four locations on the planet, where the cornerstone markets for business are to be found. The R&D staff spend a significant amount of time in the field flanking the sales force, listening, interpreting and providing customers with technical solutions which they and not the sales force, who obviously have a less technical background, are able to suggest
In such a way this is an added value, “sales plus”, an ability to understand requests and provide customers with rapid and reliable solutions.
Finally, the Swiss Army knife – the ultimate- are the people working in knowledge management.
Think of companies split into several divisions, like the producers of automatic filling machines in the pharmaceutical field, of blistering machines and capsule filling machines.
Now it is typical for each division to answer to a product expert, so it is not unusual for a division to produce machinery with special parts identical to those of another division.
Thus two special but almost identical parts are produced with all that this implies in terms of time required for planning, coding, drafts, moulds, costs, pricing, sales conditions and, above all, in deference to the principle that in companies rarely does the right hand know what the left hand is doing.
And here we find the “collector and selector of innovative requests”, the so-called “project general manager”, whose name may be inaccurate but whose role is valid .
This person is the “non-standard product are able to suggest specialist”, able to perceive when one “non-standard” is comparable to another and which can therefore be standardised in something which works just as well for one customer as another.
In short, to strengthen organisations it is not necessary to rely on “miracle” solutions but merely count on our ability to satisfactorily do several things at once, simply doing at work what we do every day: driving the car, answering the telephone, taking the children to school, talking to our wives ( these activities , especially the last, being much more complex and risky than anything we do at work).

Claudio Sorbo
Sorbo, Righi and Associati Srl

Sorbo, Righi e Associati Srl is a firm of management consultants with headquarters in Bologna, active in the area of sales, marketing of industrial goods, servicing, organisation and performance evaluation

Pressione al risultato e formazione: queste le vie fino ad ora seguite per raggiungere livelli di competitività soddisfacenti. Ma si può fare qualcosa in più, motivando il personale a una maggiore diversificazione dei ruoli.
Claudio Sorbo

Molte imprese italiane hanno da tempo maturato la consapevolezza della necessità di potenziare le prestazioni qualitative e quantitative delle persone che vi lavorano.
In sostanza, hanno bisogno che i dipendenti, a qualunque livello, facciano “di più” e “meglio” per vincere la concorrenza domestica ed internazionale.
Le vie sinora percorse per ottenere tali obiettivi sono due: una severa pressione al risultato sui collaboratori (non importa se operai o venditori) e/o la formazione dei medesimi. Di solito, nessuno dei due approcci genera risultati apprezzabili, e ciò per due ordini di motivi.
In primo luogo perché la pressione al risultato agisce sugli output produttivi e non sui processi che li generano: chiedere a un venditore di vendere di più, di solito si traduce nel sollecitarlo a lavorare più a lungo o a visitare più clienti, ma non a modificare le sue tecniche - se le ha - di vendita.
E ancora perché la formazione consiste solitamente nell’enunciazione di regole, principi e soluzioni affascinanti, ma difficilmente trasferibili nel quotidiano aziendale. Ne è prova quel che spesso accade al termine di splendidi interventi formativi, quando i partecipanti scuotono il capo sconsolati e mormorano «bellissimo, ma da noi non si può fare, la nostra è un’azienda un po’ particolare e poi non abbiamo tempo».
I modesti esiti della pressione al risultato e della formazione hanno convinto numerose aziende dell’inadeguatezza delle vie sinora praticate.

Un nuovo tipo di assistenza
Si è percepito dunque che il temperino, con la sua unica lama, può venire al massimo affilato, ma rimane pur sempre un temperino, mentre ci sarebbe bisogno di altro. Che fare allora? Alcune aziende hanno trovato una soluzione: hanno trasformato i loro temperini in coltellini svizzeri, quelli che, per intenderci presentano, in un’unica soluzione coltello, cavatappi, cacciavite, limetta e forbici. In sostanza, queste aziende addestrano il proprio personale a svolgere anche attività che istituzionalmente non rientrerebbero nel loro ruolo.
L’area su cui più di frequente si applica tale interpretazione innovativa del ruolo dei dipendenti è l’assistenza tecnica.
Per tradizione, gli addetti a tale funzione non vanno oltre l’installazione, l’avviamento, il collaudo o la riparazione. In ultima analisi, l’addetto all’assistenza tecnica fa “un” lavoro, quello di meccanico, magari specializzato, ma pur sempre di meccanico. E basta. Cosa potrebbe fare ancora? Nelle aziende culturalmente più avanzate, gli addetti all’assistenza tecnica fanno… i coltellini svizzeri, appunto. Qui l’installazione, l’avviamento, il collaudo o la riparazione rappresentano “una” delle attività dell’addetto e forse nemmeno la più importante, strategicamente parlando.
Le altre attività cui viene addestrato sono la verifica del numero di macchine della concorrenza presenti nei reparti del cliente, la loro marca, l’età, lo stato d’uso e il grado di soddisfazione dell’operatore che ci lavora, la quantità e la frequenza delle assistenze tecniche per guasti. Queste informazioni vengono poi trasferite dall’addetto ai commerciali, che le impiegheranno per approcci destinati alla sostituzione o nuova installazione mirate di macchine alternative e migliori di quelle esistenti presso il cliente. Inoltre, l’addetto all’assistenza propone la vendita di ricambistica di consumo, fa formazione ai tecnici del cliente sugli interventi per i guasti più elementari, avvia rapporti con gli operatori che lavoreranno sulla macchina allo scopo di diventare il loro terminale di riferimento in caso di guasto.

Stop al “nemico” noia
A che serve tutto ciò? Serve, in primo luogo, a dare ulteriori e diverse competenze ad addetti che, come tutti coloro che lavorano in azienda in posizioni intermedie o di basso livello, sono persone “monoculturali” dal punto di vista operativo.
Avviene così in tutte le funzioni: gli amministrativi gestiscono crediti, i venditori vendono e gli operai producono.
Serve, inoltre, a motivare le persone: sappiamo che il grande nemico delle aziende non è la concorrenza ma la noia del gesto ripetuto e che la madre della cattiva qualità di prodotti e servizi è soprattutto il cattivo impiego che si fa dei lavoratori.
In passato (con code che arrivano ad oggi) si è tentato di ovviare a questi fattori negativi intervenendo, però, sull’organizzazione del lavoro, non sulle persone; così sono nati i circoli di qualità, le isole di lavoro, il just in time, tutte cose belle, che hanno dovuto fare i conti con quel che accade davvero in ogni azienda, luogo ove lavorano “persone” e non “organigrammi”, né procedure né circoli di qualità, sicuramente difficili da spiegare a chi, dopo vent’anni di lavoro, guadagna due milioni al mese. Essere chiamati alla pratica dell’inconsueto (“Lo famo strano…”) rende le persone curiose, interessate, attente, in una parola “motivate”, e ben si sa che la motivazione genera eccellenza. Non è poi sostenibile che la poliedricità operativa male si sposi con la specializzazione della persona, quasi che un metalmeccanico non possa essere fisiologicamente un esperto di musica sinfonica: tutti siamo in grado di fare abbastanza bene quasi tutto, purché adeguatamente motivati o da un premio (spesso rappresentato anche solo dalla sfida alla noia) o dal timore di una punizione (con una pistola alla nuca diventiamo anche pianisti: certo, non saremo mai come Arthur Rubinstein, ma riusciremo a strimpellate “Il piccolo montanaro”).
Ho vissuto più di una esperienza che conferma le mie affermazioni: la più recente riguarda l’addestramento di circa duecento montatori di un’importante azienda metalmeccanica all’apprendimento e all’applicazione di tecniche di vendita del servizio di manutenzione programmata. Ho trovato ragazzi (come altrimenti definire operai di 23 anni?) che mi seguivano con una diligenza e una curiosità sorprendenti e che poi hanno realizzato risultati sul campo altrettanto sorprendenti. L’assistenza tecnica non è però il solo coltellino svizzero possibile in un’azienda. Ci sono anche i commerciali. In molte aziende, i veri product manager sono ormai loro, non le persone che lavorano al marketing, ed è logico che sia così, visto che nessuna divisione marketing di nessuna azienda, nemmeno della multinazionale più stellare, potrà mai disporre in sede di un numero di PM pari a quello dei commerciali di campo.
Dato che costoro sono a stretto e quotidiano contatto con i clienti, ne possono meglio percepire le esigenze, anche quelle latenti (che poi sono quelle “buone”, quelle che danno impulso allo sviluppo) e trasferirle al marketing, che a sua volta le tradurrà in politiche di prodotto e di prezzo.
E la Ricerca e Sviluppo?
In molte aziende internazionali o multinazionali di packaging essa viene decentrata geograficamente e fisicamente in quei tre o quattro punti del pianeta, dove sono localizzati i mercati cardine per l’impresa. Gli uomini che vi lavorano trascorrono parte significativa del loro tempo sul campo in affiancamento ai commerciali, ascoltando, interpretando e fornendo al cliente le soluzioni tecniche che essi sanno proporre e i commerciali no, visto che tecnicamente sono - ovviamente - meno preparati. In tal modo, essa diventa un valore aggiunto non istituzionale, “il commerciale in più”, quello che sa capire le richieste e dare ai clienti risposte tempestive e autorevoli. Infine, il coltellino svizzero che “più coltellino non si può” sono le persone impegnate nel knowledge management. Pensate alle aziende articolate su più divisioni, come i produttori di macchine automatiche riempitrici in campo farmaceutico, di blisteratrici o di opercolatrici. Orbene, un classico è che a ogni divisione faccia capo un esperto di prodotto, per cui non è raro che vengano realizzate da una divisione aziendale macchine con parti speciali... assolutamente simili a quelle di un’altra divisione.
Così, si realizzano due parti speciali ma quasi uguali, con tutto quel che consegue in termini di tempi di progettazione, codifica, disegni, stampi, costi, prezzi, condizioni di vendita e, soprattutto, in ossequio al principio che nelle aziende raramente la mano destra sa quel che fa la mano sinistra.
Ed ecco nascere il “collettore e selettore di richieste innovative”, il cosiddetto “project general manager”, espressione impropria nella forma ma efficace nella sostanza.
Costui è “lo specialista del fuori standard”, capace di capire quanto un certo “fuori standard” sia assimilabile a un altro e quindi unificabile in una soluzione valida tanto per un cliente quanto per un altro.
Insomma, per potenziare le organizzazioni non occorre affidarsi a soluzioni “miracolistiche”. Basta puntare sulla capacità di fare bene più cose, trasferendo nel mondo lavorativo nient’altro che quel che facciamo ogni giorno: guidare l’auto, rispondere al telefono, accompagnare i figli a scuola, dialogare con le nostre mogli (essendo comunque queste attività, specie l’ultima, ben più complesse e rischiose rispetto a quelle lavorative). n

Claudio Sorbo
Sorbo, Righi e Associati Srl


La Sorbo, Righi e Associati Srl è una società di consulenza di direzione con sede a Bologna, attiva nelle aree delle vendite, marketing dei beni industriali, assistenza tecnica, organizzazione e valutazione delle prestazioni.

La Sorbo, Righi e Associati Srl è una società di consulenza di direzione con sede a Bologna, attiva nelle aree delle vendite, marketing dei beni industriali, assistenza tecnica, organizzazione e valutazione delle prestazioni.